Qui est aux commandes de la transformation digitale ?

L’entrée dans l’ère numérique est l'une des plus grandes mutations qu’ait connu le secteur de l'inclusion financière au cours des vingt dernières années. Un nombre toujours plus important de prestataires de services financiers (PSF), ainsi que d'opérateurs de réseaux mobiles et de start-ups fintech, se lancent le défi de concevoir des modèles et des produits innovants pour fournir des services financiers digitaux, tentant ainsi de faire de l'inclusion financière pour tous une réalité.

Introduire des solutions numériques requiert un changement organisationnel complet, que l’on qualifie de "transformation digitale". Ce processus doit être fondé sur une compréhension claire du marché sur lequel opère le PSF (actuel et potentiel) et de ses capacités internes, et il doit être piloté par la direction de l'organisation, représentée par son PDG ou son directeur général.

Malheureusement, il arrive trop souvent que les prestataires de services financiers (en particulier les petites et moyennes institutions de microfinance) s'engagent dans l'adoption d'une solution de service financier numérique sans avoir dûment étudié sa finalité et son processus de mise en œuvre. De nombreuses IMF se perdent dans le "comment" au détriment du "pourquoi", se concentrant sur la solution technologique au lieu de s'interroger sur les raisons d'engager ce processus et sur les objectifs qu’elles cherchent à atteindre. Certaines décident même d'entreprendre un projet de transformation digitale pour faire face à une fintech promouvant aggressivement une solution technologique, ou de manière opportuniste dans le cadre d'un projet financé par un bailleur de fond. Des situations qui laissent peu de place à la direction de l'organisation pour concevoir une stratégie de transformation digitale claire et adaptée à l'organisation, sans parler de la mener à bien.

Pour réussir une transformation digitale, il est essentiel que les dirigeants des PSF posent les bases, définissent les étapes stratégiques et opérationnelles du processus, et le conduisent jusqu'au bout.  D’après mon expérience de collaboration avec différentes IMF engagées dans un processus de transformation digitale, le rôle des dirigeants est primordial dans trois domaines principaux.

De nombreuses IMF se perdent dans le "comment" au détriment du "pourquoi".

Définir la vision et les étapes clés de la transformation digitale

Avant de s'engager sur la voie de la transition numérique, les dirigeants doivent commencer par acquérir des connaissances techniques qui leur garantissent de bien comprendre les conditions requises pour réussir sa transformation, les étapes clés et les pièges les plus courants. Chez OTIV Diana, un réseau de coopératives de crédit opérant dans le nord de Madagascar, le directeur général, Mahamoud Youssouf, a d'abord pris le temps de consulter des experts et de participer à des activités de renforcement des capacités pour consolider ses connaissances sur le processus de transformation digitale.

Grâce à cette formation préalable, il a pu établir la feuille de route de son organisation et a été en mesure de peser significativement sur les aspects importants qui nécessitent l'intervention des dirigeants, notamment :

1. La conception des modèles économiques finalement adoptés (argent mobile, services bancaires mobiles ou agence bancaire) ;
2. L'identification et la sélection des solutions numériques et des prestataires de services ;
3. Les décisions stratégiques à prendre au cours du processus.

"Nous avons ressenti le besoin d'être pleinement impliqués, d'être présents à chaque étape clé du processus et de le piloter", a déclaré Mahamoud Youssouf. Cette approche a également permis aux dirigeants d'être plus efficaces dans la gestion et la résolution des inévitables malentendus ou conflits entre les parties prenantes impliquées dans le processus.       

Construire une nouvelle culture organisationnelle pour soutenir la transformation digitale

La transformation digitale ne se résume pas au simple ajout d'une nouvelle solution numérique aux opérations. Elle va bien au-delà et nécessite une restructuration du cadre organisationnel.   Comme l'écrit Bhushan Parikh, membre du conseil technologique de FORBES, "pour la direction, le chemin vers une transformation digitale réussie est pavé de décisions difficiles. Elle peut avoir à se séparer de certaines membres clés de l'équipe qui s’avèrent faire blocage, à identifier et à donner des responsabilités aux personnes ayant les connaissances nécessaires pour rationaliser les changements à mesure qu'ils se présentent, et à faire appel à des talents externes pour renforcer les capacités internes".

Au Bénin, lorsque l'IMF ALIDE a procédé à la digitalisation du mode de collecte de l'épargne via une solution d’argent mobile, son PDG Valère Houssou s'est investi auprès de toutes les parties prenantes en interne pour partager la vision et la raison d'être du projet. Avec le soutien de son fournisseur d'assistance technique, il a développé une stratégie de communication efficace pour expliquer l'objectif du processus, ses implications et, surtout, les opportunités pour les membres du personnel en matière de renforcement des capacités et de développement de nouvelles compétences. L'IMF a également mis en place une structure de gouvernance efficace du projet pour soutenir la diffusion de la nouvelle culture d'entreprise à travers l'organisation. L’équipe du projet était composée de chefs de départements et de membres du personnel activement impliqués dans le processus.

La transformation digitale ne se fait pas en un jour. Il s'agit d'un processus complexe impliquant de multiples acteurs aux profils techniques différents et aux intérêts parfois contradictoires.

Assurer une supervision et un suivi étroits

La transformation digitale ne se fait pas en un jour. Il s'agit d'un processus complexe impliquant de multiples acteurs aux profils techniques différents et aux intérêts parfois contradictoires.   Par conséquent, il est difficile de réussir du premier coup, avec un modèle ou un produit immédiatement adapté. Le processus doit faire l’objet d’un suivi étroit et doit être ajusté en cours de mise en œuvre.

Étant donné leur rôle moteur dans le processus de transformation, les dirigeants doivent mettre en place un mécanisme de suivi pour être tenus informés de l'état d'avancement de la mise en œuvre au jour le jour, afin de pouvoir procéder à des ajustements en cours de route. C'est ce qu'a fait OTIV Diana, en mettant en place un système de suivi efficace avec des indicateurs clés et des canaux de communication clairs, qui a permis au directeur général de proposer rapidement les ajustements nécessaires. Ce système a permis de réaliser des économies significatives de temps et de ressources financières.   

Réussir son entrée dans l’ère digitale

Les PSF qui négligent ces principes finissent par développer une série de solutions technologiques ad hoc et incohérentes, qui déroutent leur personnel autant que leurs clients. Mais ceux qui sont capables d’établir dès le départ une vision claire de la transformation digitale de leur organisation, d'en définir les étapes clés, de construire volontairement une nouvelle culture organisationnelle et de mettre en place des systèmes de suivi efficaces, ont beaucoup plus de chances de réussir leur transition numérique. En définitive, le fondement d'une transformation digitale réussie est l'implication active des dirigeants et du personnel techniquement qualifié pour initier et conduire le processus.