Passer au numérique n’est pas suffisant

En regardant "Inside Bill's Brain", une série documentaire de Netflix, j'ai été frappé par l'approche de Bill Gates envers les nouvelles idées de développement. D'après lui, ce qui est important lorsqu’on cherche à résoudre un problème, c’est de concevoir une solution dont l’impact serait multiplié par 7 ou par 10. Tout est question d' "optimisation".

Je me suis alors posé la question de l’optimisation de la microfinance.

Ce que je veux dire par là, c'est comment faire pour que la microfinance devienne plus efficace sans perdre ce qui la rend unique ? Sa particularité, c’est son emphase sur le bien social ainsi que sa volonté d’améliorer et de transformer des vies. Par efficace, j'entends la capacité d’avoir un impact à une échelle significative, mais à une fraction des coûts actuels.

Digitaliser n’est pas suffisant

Etant donné que je travaille sur la thématique de la digitalisation des groupes d’épargne, je suis préoccupé par le fait que beaucoup voient la digitalisation, en particulier la numérisation des pratiques de microfinance actuelle, comme la réponse à ce problème d'optimisation. Je ne pense pas que ce soit la bonne voie.

Une véritable optimisation doit être plus qu'une simple substitution des processus et méthodologies existants par leurs équivalents digitaux. Bien que ce type de digitalisation permette de progresser et de réduire significativement les coûts, on pourrait manquer une opportunité. Ne vous méprenez pas : bien entendu, des coûts réduits et un service plus rapide sont avantageux. C'est une amélioration. Mais est-ce assez pour obtenir une véritable optimisation avec un impact actuel multiplié par 7 ou par 10 ? Je ne pense pas.

Alors, qu'est-ce qui nous manque ? Je pense que nous devons nous pencher sur un deuxième élément essentiel pour parvenir à l'optimisation. Cela signifie adopter un grand changement dans la façon dont le travail et les personnes qui effectuent ce travail sont organisés. C'est la révolution de l'autogestion et la microfinance risque de passer à côté.

Une véritable optimisation doit être plus qu'une simple substitution des processus et méthodologies existants par leurs équivalents digitaux.

 

Qu’est-ce que l’autogestion ?

L’autogestion existe depuis très longtemps. Les artisans pratiquent l’autogestion depuis des millénaires, et des millions de personnes le font encore. Certains sont même clients d’Institutions de Microfinance. Ce qui est différent aujourd’hui, c'est l'accent mis sur le renforcement de l'autogestion à grande échelle. Un nombre croissant d'entreprises à travers le monde ont montré que c'était possible, comme Haier, un fabricant chinois d'appareils électroménagers avec 70 000 employés, et Buurtzorg, une entreprise néerlandaise de soins à domicile avec 14 000 employés.

A quoi ressemble l'autogestion dans une grande entreprise ? Chaque entreprise a un modèle d’organisation légèrement différent. Mais derrière la variation de la structure organisationnelle, il y a une seule intention : permettre aux employés de faire leur travail convenablement, au sein d’équipes suffisamment petites pour fonctionner efficacement, mais suffisamment grandes pour servir les clients. Par exemple, chez Buurtzorg, les 1 000 équipes sont entièrement autogerées et prennent en charge l'ensemble des processus de soins. Entre autres tâches, ils acceptent de nouveaux clients, planifient leur travail, prodiguent des soins à leurs clients et embauchent de nouvelles infirmières pour l'équipe. Il y a un petit quartier général d'environ 50 personnes pour soutenir les infirmières de première ligne. Ce modèle offre liberté et responsabilité, et est conçu pour rapprocher autant que possible les employés de "leurs" clients. Il est hyper efficace car il élimine les couches inutiles de bureaucratie et déploie le personnel directement en première ligne.

A quoi pourrait ressembler l'autogestion en microfinance ?

Comment ce modèle s'applique-t-il à la microfinance ? Je vois son utilité comme double. D'abord, accompagner les clients membres des groupes d'épargne, ROSCA, ASCA, etc. C'est l'autogestion en action. Bien sûr, certains groupes ont besoin de soutien pour démarrer et parfois pour maintenir la cohésion. Au-delà de cela, le soutien comprend la fourniture des bons outils numériques pour digitaliser la tenue des dossiers, les registres des membres, les calculs de partage et les objectifs d'épargne, ainsi que l'éducation financière. Et au niveau supérieur, il s'agit de fournir de nouveaux services numériques pour étendre l'utilité du groupe à ses membres. C'est ce sur quoi nous travaillons actuellement chez DreamStart Labs : des services tels que la liaison bancaire, la gestion des liquidités, la notation de crédit, le développement de nouveaux produits dont des produits d'épargne à long terme, tous conçus pour soutenir les groupes d'épargne autogérés.

Deuxièmement, l'intégration de l'autogestion en tant que principe organisationnel aiderait les IMF – même celles qui se concentrent sur les prêts aux particuliers ou aux PME – à devenir plus efficaces, à offrir un meilleur service et à améliorer la motivation du personnel. Mais pour parvenir à ces améliorations, le personnel doit travailler différemment. Nous devons passer des anciennes hiérarchies rigides à un réseau d'équipes autogérées et de succursales autonomes. De l'autorité centralisée à la prise de décision partagée, où les équipes locales servent les clients locaux de la manière dont elles le souhaitent. C'est une véritable révolution dans notre façon de travailler. Et oui, cela peut fonctionner dans les services financiers, comme le prouve l'un des premiers pionniers suédois, Handelsbanken. En plus de cette nouvelle approche, les outils numériques peuvent alors permettre au personnel de première ligne de servir leurs clients à grande échelle.

L'intégration de l'autogestion en tant que principe organisationnel aiderait les IMF à devenir plus efficaces, à offrir un meilleur service et à améliorer la motivation du personnel.

 

La solution "fois 10"

Si nous repensons nos organisations pour mettre en œuvre l'approche d'autogestion, puis digitalisons leurs outils, je pense que nous serons en bonne voie pour résoudre le problème d'optimisation en microfinance. Cela nous permettrait de maintenir l'accent du secteur sur l'impact social et la transformation des vies, tout en augmentant radicalement son efficacité, afin de multiplier l'impact de manière exponentielle.

Appelez cela la réponse au défi d'optimisation de la microfinance, une révolution organisationnelle ou, pour le dire plus simplement, une solution "fois 10".